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Alessia Zorloni is Co Director of the Executive Master in Art Market Management at IULM University of Milan and Adjunct Professor of Advanced Economics and Management of Arts at Catholic University, Milan, Italy. She also regularly holds lessons on the protection and valuation of family art collections at the Italian Family Officer Association (AIFO). Beside her academic work, Dr. Zorloni is Of Counsel of Art Law department at CBA Studio Legale e Tributario. She regularly advises public and private collectors in the acquisition, sale and management of their works of art providing them with assistance in all aspects of the art collecting process.

Prior to joining CBA, Alessia worked as an Associate Researcher at Boston Consulting Group in the Milan office and at the Wien Kunsthalle. Alessia has been a visiting scholar at the Tate Modern, Guggenheim Foundation and at the Smithsonian Institution, where she has been awarded the Smithsonian’s Fellowship in Museum Practice. Managing of Private Art Collections (Springer 2016) and The Economics of Contemporary Art. Markets, Strategies and Stardom (Springer 2013), a best selling book on the contemporary art market translated in Italian, Chinese and Persian. She is also a contributor for Flash Art and Il Giornale delle Fondazioni writing articles about the contemporary art market, art and wealth management and foundations established by private art collectors. Her work has been cited in national and international media including New York Times, Corriere della Sera, Il Sole 24 Ore, Artribune, Il Giornale dell’arte, Il Giornale delle fondazioni, Artslife, Milano Finanza, Patrimoni, Private.

Il titolare del presente curriculum vitae è garante e responsabile in via esclusiva della correttezza e veridicità delle informazioni in esso riportate.

Teorie del mercato d’arte

Zorloni A., (in pubblicazione) Arte e Finanza. Gestione e valorizzazione dei patrimoni artistici di famiglia, Egea, Milano.

Zorloni A., (2017) The Economics of Contemporary Art. Markets, Strategies and Stardom (Persian Edition) Iranian Academy of the Arts, Tehran.

Zorloni A., (2016) Art Wealth Management. Managing Private Art Collections, Springer, Heidelberg.

Zorloni A., (2016) The Economics of Contemporary Art. Markets, Strategies and Stardom (Chinese Edition) Dongbei University of Finance Economics Press Co. Ltd, Dalian.

Zorloni A., (2016) L’economia dell’arte contemporanea. Mercati, strategie e star system (II edizione), FrancoAngeli, Milano.

Zorloni A., (2013) The Economics of Contemporary Art. Markets, Strategies and Stardom, Springer, Heidelberg.

Zorloni A., (2012) L’economia dell’arte contemporanea. Mercati, strategie e star system (I edizione), FrancoAngeli, Milano.

Zorloni A., (2011) Economia e gestione dei musei, Aracne, Roma (con Gerald Matt).

Zorloni A., Canessa N. (2017) “Gestione, valorizzazione e trasmissione dei patrimoni artistici di famiglia”, Economia e Diritto del Terziario, numero monografico su Il mercato dell’arte: cambiamenti strutturali e problematiche emergenti, a cura di Genco, P.,
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e Zorloni, A., vol. 1, n. 1, FrancoAngeli, Milano.

Zorloni A., Genco P. (2017) “Struttura e dinamiche evolutive del mercato dell’arte contemporanea”, Economia e Diritto del Terziario, numero monografico su Il mercato dell’arte: cambiamenti strutturali e problematiche emergenti, a cura di Genco, P., e Zorloni, A., vol. 1, n. 1, FrancoAngeli, Milano.

Zorloni A., Ardizzone A. (2016) “The Winner Take All Contemporary Art Market”, Creative Industries Journal, vol. 9, n.1.

Zorloni A., Willette R., (2014) “Managing Art Wealth: Creating a Single Family Office which Preserves and Protects the Family Art Collection”, Journal of Wealth Management, vol. 16, n. 4, pp. 9 17.

Zorloni A., Tiezzi I., (2013) “I fattori di successo nelle strategie di sviluppo culture driven”, Il Capitale Culturale. Studies on the Value of Cultural Heritage, n.6.

Zorloni A., (2013) “L’arte della finanza. Il settore dell’arte come opportunità di investimento”, Banca Impresa Società, n.1.

Zorloni A., (2012) “Designing a Strategic Framework to Assess Museum Activities”, International Journal of Arts Management, vol. 14, n. 2.

Zorloni A., (2012) “Struttura, dimensioni e asimmetrie informative del settore delle arti visive”, L’industria, n. 4, pp. 737 760.

Zorloni A., (2011) “Lo star system nel mercato dell’arte contemporanea”, Economia della Cultura, vol. 3.

Zorloni A., (2010) “Managing Performance Indicators in Visual Art Museums”, Museum Management and Curatorship, vol. 25, n. 2.

Zorloni A., (2005) “Structure of the Contemporary Art Market and the Profile of Italian Artists”, International Journal of Arts Management, vol. 8, n. 1.
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Darren Guarnaccia è Chief Strategy Officer per Sitecore, azienda leader globale nel settore del Customer Experience Management: il suo compito è quello di guidare la strategia dell plasmare i prodotti in maniera tale da semplificarne la complessità ed offrire al cliente la miglior esperienza possibile.

Alcune settimane fa, il portale Mashable ha pubblicato un articolo di Guarnaccia dal titolo matters: Why it better for startups to be David than Goliath

Si tratta di un interessante punto di vista che accomuna le startup al piccolo Davide e i grandi colossi dell al gigante Golia: nella leggenda, Davide riesce a vincere la battaglia grazie alle sue tattiche intelligenti fino ad abbattere Golia con una semplice fionda.

Secondo Guarnaccia, le startup devono essere come Davide: con le loro piccole dimensioni e la loro struttura lean e flessibile, devono riuscire a vincere la loro contro la concorrenza grazie ad una buona strategia. Non si tratta, infatti, di dimensioni dell o di voci di bilancio: ciò che conta davvero è ciò che si fa e come lo si fa.

Da un punto di vista strategico, invece, spesso le startup puntano erroneamente a voler sopraffare i grandi colossi del mercato cercando di imitarli, ricadendo in una vera e propria trappola che li distrae dal vero obiettivo: capire cosa i clienti vogliono, di cosa hanno davvero bisogno.

Una grande azienda, spesso, man mano che cresce su larga scala perde di vista il focus sul cliente: una startup invece, potendo contare su una struttura più piccola e flessibile, dovrebbe concentrarsi proprio sul cliente e sulla sua soddisfazione, anziché sul cercare di imitare i concorrenti di grandi dimensioni. Una startup riesce a cambiare e ad innovare più facilmente ed è per questo che non deve mai perdere di vista le peculiarità che le permettono di soddisfare al massimo i bisogni della sua clientela.

Esempio: Zipcar Il mercato è pieno di aziende che offrono macchine a noleggio su base giornaliera, ma Zipcar ha capito che molti clienti avevano bisogno di noleggiare un ad ore. Offrendo questo servizio si è differenziata dai concorrenti, basandosi sulla maniera distintiva con cui poter soddisfare i clienti.

Una startup (e, in generale, una piccola azienda) deve affrontare una sfida ben precisa: risolvere in maniera unica ed univoca il più grande problema del cliente. Ecco perché il primo passo è quello di capire qual è il problema da risolvere. Le domande da porsi a riguardo sono essenzialmente due: perché sto creando questo particolare prodotto/servizio? Come questo risolve il problema del mio cliente?

Queste due domande devono guidare l attività di business: ciò significa allineare il team e condurlo il più possibile a contatto con il cliente. Dipendenti e clienti si allineeranno intorno al perché, rafforzando la capacità dell a trovare il come per raggiungere gli obiettivi di business.

Esempio: Zappos L per la vendita on line di scarpe è nota per la sua cultura aziendale e per la sua struttura piatta, in cui lo scopo è allineare le persone sul come e sul perché.

Rispetto al concorrente Amazon, Zappos rappresenta Davide: ma ciò che la contraddistingue e le consente di avere successo è il suo mettere il cliente al primo posto, concentrandosi sulla sperimentazione di nuovi approcci per soddisfare il cliente. I clienti di Zappos, ad esempio, non erano soddisfatti dalla politica di reso entro 30 giorni: per questo motivo, Zappos li ha accontentati offrendo una politica di reso a 365 giorni.

3) Creare una cultura di empowerment

La creazione di una cultura aziendale forte è fondamentale e deve partire dai vertici aziendali: ne è un esempio lampante Bradley Tilden, CEO di Alaska Airlines. Nella sua compagnia aerea, Tilden ha creato una cultura aziendale in cui i dipendenti sono liberi di agire come ritengono più opportuno, senza dover sottostare al permesso di chi è più in alto in gerarchia.

Nelle grandi aziende Golia, i dipendenti diventano dei meri esecutori delle linee guida e delle politiche decise dall Una piccola startup Davide, invece, è in grado di non sottomettersi a questo tipo di cultura: questo rappresenta un grande vantaggio nella soluzione dei piccoli e grandi quotidiani.

Nel caso di Alaska Airlines, Guarnaccia racconta una sua esperienza diretta come cliente: per un errore della compagnia gli era stato prenotato il volo sbagliato e l al banco check in non gli ha fatto pagare la tassa per la nuova prenotazione. Molte compagnie aeree, in una situazione del genere, avrebbero fatto pagare al cliente un errore non suo a causa della politica aziendale.

Con la sua politica basata sull empowerment, invece, Tilden dimostra fiducia nei propri dipendenti consentendogli di lavorare in autonomia.

In conclusione, molte startup aspirano a diventare dei Golia: la realtà è che dovrebbero abbracciare i vantaggi derivanti dall un piccolo Davide, potendosi permettere di costruire un prodotto/servizio che soddisfa realmente il cliente ed ispira i dipendenti a lavorare nella maniera migliore.
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E’ stato detto: “La morte non ci porta via completamente la persona amata, rimane sempre la sua opera che ci incita a continuare”.

Fra le tante cose che ci sono rimaste, fra quelle fatte in vita da Beppino Ulivi c’è la pubblicazione di un libro sul “pianeta immigrazione” intitolato “L’altra Italia”: in questa sua opera Beppino ci racconta come, dall’unità d’Italia a oggi, oltre trenta milioni di cittadini italiani sono emigrati in un centinaio di paesi stranieri. I motivi alla base del fenomeno migratorio erano sempre i soliti.

“Fin dall’inizio del secolo scorso Genova rappresentava, per moltissimi emigranti, la prima tappa di un viaggio che si sarebbe concluso qualche mese dopo, con lo sbarco in una terra straniera. La terra promessa dei loro sogni, dove ognuno avrebbe voluto riscattare la propria povertà e le proprie miserie. Molti però, non immaginavano che nuovi disagi e miserie sarebbero cominciati proprio al momento in cui, scesi dai treni in arrivo a Piazza Principe, si sarebbero messi alla ricerca di persone che avrebbero dovuto provvedere all’imbarco su una nave per l’America. Le sofferenze e i soprusi non erano limitati alla fase del reclutamento e del viaggio. Nella New York di fine secolo c’erano alcuni loschi individui che sfruttavano a proprio vantaggio certe situazioni venutasi a creare con l’emigrazione. A Ellis Island spesso arrivavano fanciulli dai 10 ai 15 anni senza famiglia, mandati dai genitori a lavorare, allo sbaraglio. Questi ragazzi non venivano fatti sbarcare se non c’era ad accoglierli una persona che si assumesse la responsabilità di loro. E allora, quando giungevano i piroscafi dall’Italia,
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questi individui, fingendosi parenti e protettori dei bambini, se li facevano consegnare dalle autorità e li sfruttavano mandandoli in giro per la città a vendere giornali o con sulle spalle lo sgabello del lustrascarpe. Spesso li adibivano anche a lavori più pesanti e infamanti. Dovevano lavorare tutta la giornata senza paga, in cambio di una magra cena. Con il tempo questa specie di commercio dei bambini si era ingrandita tanto che a volte, a Ellis Island si presentavano più persone per “prendersi cura” dello stesso bambino. A volte c’erano anche genitori disperati che inviavano i loro figli a fare questi lavori. Era diventata una cosa usuale vedere questi bambini laceri, scalzi, affamati, vagare per le vie della città, vendere giornali o lustrare un paio di scarpe per sopravvivere. Erano gli anni della prima emigrazione quando si partiva a frotte dall’Italia in cerca di pane e New York era diventata una grande Babele di gente di tutte le razze che lavoravano in condizioni precarie senza nessuna protezione.”

Oggi l’Italia si è trasformata da paese di emigranti in paese di immigrazione. Gli italiani nel mondo eredi delle collettività emigrate, grazie a una sempre maggiore e accresciuta opera di promozione economica, culturale e politica hanno conseguito un ruolo socialmente dignitoso.

Beppino Ulivi, è stato per decenni responsabile dell’INAS, patronato presente in vari paesi esteri, con grandi responsabilità nel settore dell’emigrazione, svolgendo,
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fra l’altro, un importante ruolo per l’organizzazione della prima conferenza della sicurezza sociale degli italiani all’estero. Se oggi, milioni di emigrati italiani, fra cui moltissimi Gigliesi, vivono nei paesi stranieri con dignità e decoro lo devono all’impegno e all’opera di persone come Giuseppe Ulivi e di tutti quelli che ancora la pensano come lui. Egli non ci ha lasciato solo l’esempio di una vita sempre ispirata da grande e generosa onestà intellettuale ma anche temi sempre attuali su cui continuare, doverosamente, a riflettere.

ero certa che ti avrei trovato anche se non abbiamo avuto il tempo di un abbraccio. Tutte le volte che abbiamo avuto bisogno di te tu c’eri sempre. Ti dissi una volta che auscultasti Beppe al telefono che eri un taumaturgo, ed era vero. Perché bastava tu gli dicessi qualcosa, o gli consigliassi un’aspirina, perché lui si sentisse subito meglio. Ti stimava come Uomo e come Medico, capace di agire nelle situazioni più critiche. La scienza si acquisisce con lo studio, ma poi si pratica con la passione. Tu ce l’hai questa passione, che però non ti impedisce di trovare altri spazi. Ho visto che hai cercato subito l’Altra Italia e ne hai pubblicata una parte, che è servita ai più a conoscere meglio ciò che Beppe faceva e il suo pensiero. Emigrazione, argomento di grande attualità,
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che Beppe aveva affrontato con la sua umanità in tempi non sospetti.

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” Dreaming is an Art” stato il tema de Il Ballo del Doge 2014, l pi glamour del Carnevale di Venezia, tenutosi sabato 1 marzo a palazzo Pisani Moretta.

Considerato l pi prestigioso di queste giornate veneziane, ideato,
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progettato e prodotto dalla stilista e regista Antonia Sautter, Il Ballo del Doge ha interpretato l splendore veneziano in una personale ricerca del sogno: tre declinazioni della dimensione onirica sono state messe in scena davanti ad ospiti d come Alba Parietti, tutti rigorosamente in costumi d attraverso scenografie surreali, ballerini e performers. A coronare la pi antica tradizione veneziana non potevano mancare le creazioni della stilista veneziana,
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interamente cucite e decorate a mano, espressione dell Made in Italy, completate da alcune calzature Paoul, Linea Theatre,
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realizzate appositamente per l manufatturiera dello storico brand padovano infatti, si lega a doppio filo con l di pi alto livello: materiali e finiture di pregio, ricerca e studio minuziosi delle armonie stilistiche dell comfort e qualit trasferiti dalle calzature per il ballo, da sempre core business di Paoul,
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alla Collezione dedicata a teatro e spettacolo.

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Triplett (auch Codon genannt): Bezeichnung fr eine Folge von 3 Purin bzw. Pyrimidinbasen im menschlichen Genom. Zum Beispiel “Adenin Cytosin Adenin”, dieses Triplett wrde bei der Translation die Aminosure Threonin ergeben. 21 proteinogenen Aminosuren kodieren. Der reinen mathematischen Kombinatorik folgend ergeben sich 43 = 64 mgliche Tripletts.

Da nur 20 bzw. 21 Aminosuren kodiert werden mssen, kodieren bis zu sechs Tripletts fr je eine Aminosure.

Beispiel Serin fr vier Codons:

Stopcodon: Die Stopcodons (UAA, UAG,
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UGA) kodieren fr keine Aminosuren. Sie sind whrend der Translation das Signal zum Beenden der Proteinbiosynthese und fhren zur Dissoziation des Translationskomplexes von der mRNA.

Startcodon: Das Codon AUG kodiert fr die Aminosure Methionin, fungiert aber auch gleichzeitig als Startpunkt fr die Translation an den Ribosomen. So beginnt jede Translation mit diesem Startcodon AUG, allerdings weist das fertige Protein nicht zwangsweise Methionin als erste Aminosure auf.

Durch das Ausbilden einer, von der “normalen” Translation abweichenden Sekundrstruktur der mRNA wird das Stoppcodon als Signal fr Selenocystein erkannt und diese seltene Aminosure wird in das wachsende Protein eingebaut.

Wenn kein weiterer Selenocysteinbaustein bentigt wird,
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wird das nchste Stoppcodon auch als solches erkannt und leitet die Termination der Translation ein.